Advies

Waarom moeten organisaties gepland veranderen?

Veranderen is universeel en mens-eigen. Het is ‘iets’ dat volcontinu gebeurt. Echter, wanneer je de toekomst niet aan het lot wilt overlaten, maar enige mate van beïnvloeding of sturing wilt, dan is er sprake van geplande verandering. Hoe je dat doet? Gebaseerd op een diversiteit aan definities zijn zes bestanddelen te herleiden. De eerste term, zoals “uitkomsten”, is planmatig van aard (concrete en tastbare aspecten) en de tweede term, zoals “bestemming”, is procesmatig (als dimensies) bedoeld. Vervolgens staan er als toelichting enige voorbeelden.

  • uitkomsten | bestemming: doelen, resultaten, richting, verbetering, vernieuwing
  • context | historie: oorzaak, noodzaak, beweegreden, omgeving
  • rollen | actoren: partijen, sociale systemen, spelers, sociale dimensies
  • fasen | processen: stappen, ordening, inhoudelijke activiteiten, interventies, technische aspecten
  • communicatie | betekenisgeving: interactie, informeren, kadering, culturele aspecten
  • sturing | reflectie: monitoring, grip houden, professionele gidsing, bewust zijn van.

Bron: De Caluwé, Vermaak, 2006

 

Veranderen is vanuit een startsituatie (‘is’) naar een streefsituatie (‘zijn’) groeien.

Tijdens veranderen zijn er allerlei krachten waarneembaar. Deze krachten zijn: urgentie, ambitie, planning, interactie en leiderschap (Mars, 2012).

  • Urgentie betekent expliciteren van de aard, de ernst en de oorzaken dat met de veranderingen moet worden opgelost.
  • Ambitie zorgt er voor dat de doelgroep een gevoel van richting heeft. Weerstand hoort hierbij.
  • Planning legt de brug tussen het veranderverhaal en het veranderingsproces.
  • Interactie betekent dat de doelgroep een inbreng kan leveren, worden weerstanden opgevangen en doorgewerkt, kan men nieuw gedrag leren en worden ze gestimuleerd om het nieuwe gedrag te vertonen.
  • Leiderschap omvat persoonlijk leiderschap bij de veranderaar en als hij dat niet is, bij de hoogste leidinggevende en vervolgens het middenmanagement, naar degenen die er mee te maken krijgen.

 

Hoe kom je er?

Er zijn verschillende veranderstrategieën toepasbaar. Hoe deze zo met elkaar te combineren om vervolgens in een kortere tijd efficiënter en effectiever het gewenste resultaat te bereiken, vraagt onder meer om planmatig durven ‘spelen’ met strategieën en interventievormen. Iedere context vraagt vervolgens om maatwerk, waarbij strategieën in meer of mindere mate op tactisch en operationeel niveau gecombineerd en toegepast worden. Is er een grote gemene deler? Ja, uiteindelijk draait het om succes te sorteren om de relatie, het gedrag, de mens.

 

Bronnen

  • Caluwé, L. de, Vermaak, H. (2006). Leren veranderen – Een handboek voor de veranderkundige. Deventer: Kluwer
  • Hall, G.E., Hord, S.M. (2011). Implementing change – Patterns, Principles and Potholes. New Yersey: Pearson Education.
  • Korthagen, F. (2014). Een softe benadering van reflectie helpt niet. Tijdschrift voor lerarenopleiders. 35(1), 5-14.
  • Mars, A. (2012). Hoe krijg je ze mee? – Vijf krachten om een verandering te laten slagen. Assen: Van Gorcum.
  • Winkler, P. (2005). Organisatie-ethiek. Amsterdam: Pearson Education Benelux

 

Gecertificeerd

Master of Education / Master Leren en Innoveren, Driestar University of Applied Sciences

Cross Cultural Education; Driestar University of Applied Sciences

CRKBO CRKBO-geregistreerd

Post Graduate Certificate Teaching and Learning in Higher Education, University of Brighton

 Fellow of the Higher Education Academy | FHEA

 

Meer weten?

Neem contact op met Bert Meeuwsen op: 0654780717, of via info@meeuwsen.cc.

 

Lid van de Bildung Academie (NL)

Lid van de British Educational Research Association (UK)

Lid van de Global Bildung Network (EUR)

Fellow van de Higher Education Academy | FHEA (UK)

Lid Kandersteg International Scout Centre | KISC (CH)

Lid van World Organisation of the Scout Movement (WOSM)